Планирование предпринимательской деятельности. Этапы и виды планирования

В результате изучения данной главы студент должен:

знать

• отечественный и зарубежный опыт в области планирования деятельности организации;
• взаимосвязи между развитием научно-технического прогресса, предпринимательской деятельности и планировочных систем;

уметь

Давать оценку современному этапу развития системы планирования;

владеть

Навыками самостоятельного овладения новыми знаниями по теории планирования и практике ее развития.

Развитие системы планирования предпринимательской деятельности в мировой экономике

Планирование как наука является феноменом конца XIX в., появление которого обусловлено развитием инструментов прогнозирования и планирования.

Цель и методы планирования изменяли свое значение в развитии предприятий с увеличением нестабильности внешней экономической среды. В процессе развития промышленного производства изменялись концепции управления организацией, что приводило к изменению подходов и возникновению нового инструментария планирования предпринимательской деятельности.

Основные этапы эволюции планирования совпадают с формированием пяти концепций, оказавших существенное влияние на развитие инструментария планирования предпринимательской деятельности и его роли в обеспечении эффективности функционирования предприятия. Этими концепциями являются концепция массового производства, концепция маркетинга, концепция стратегического планирования, концепция контроллинга и концепция логистики. Рассмотрим данные этапы в соответствии с хронологией развития концепций (рис. 1.1).

Рис. 1.1.

Этап I. Операционное планирование и бюджетирование. Начало XX в. ознаменовало переход к развитию и консолидации производственной структуры, созданной в период промышленного переворота. Этот период получил название эпохи массового производства .

В то время главные задачи предпринимательской деятельности заключались в разработке и усовершенствовании механизма массового производства, снижавшего издержки выпуска продукции.

Исходя из этого одними из первых методов планирования, возникших в период развития школы научного управления в начале XX в., были нормирование труда, линейные диаграммы Гилберта, позволяющие планировать, распределять и контролировать выполнение работ. Еще в начале XX в. известный специалист по организации производства Г. Гант впервые сформулировал, применительно к компании «Банкрофт», производящей хлопчатобумажные ткани, основные принципы организации производства и разработал учетно-плановый график, который сегодня известен как диаграмма Ганта. Учетно-плановый график представлял собой таблицу, в которой отражались загрузка оборудования в течение планового периода, сроки ремонта оборудования, технологические перерывы. Эта информация отражалась в ячейке на пересечении строк, отражающих время и содержание выполняемых работ. Таблица содержала информацию о фактическом выполнении задания, что делало ее инструментом текущего контроля.

Данные методы являются инструментами оперативного планирования, которые давали возможность осуществлять календарное планирование мероприятий, распределять и контролировать ход работ, обеспечивать диспетчеризацию, определять размер партий изделий, размещать заказы на сырье, управлять запасами, тем самым способствуя повышению эффективности производственного процесса и рациональной организации труда рабочих.

Таким образом, под планированием понималось операционное планирование, основной задачей которого было обеспечение самой низкой себестоимости единицы продукции.

Кроме того, в начале XX в. (эпоха формирования гигантских корпораций) в странах с рыночной экономикой получила широкое распространение модель традиционного бюджетного планирования деятельности предприятий. В крупных корпорациях составлялись ежегодные финансовые сметы по статьям расходов на разные цели. К особенностям данной модели можно отнести:

• разработку и утверждение операционных и финансовых бюджетов для предприятия в целом и его отдельных подразделений, а также жесткий контроль за их выполнением;
• акцентирование внимания на планирование доходов, расходов, денежных поступлений и выплат, составляющих активов и пассивов предприятия;
• планирование потребности в ресурсах на основе данных за отчетные периоды, известных данных о будущем и информации, полученной в результате экстраполяции.

Модели бюджетного планирования создают условия для эффективного контроля использования ресурсов и наиболее актуальны в условиях ограниченного финансирования.

Резюмируя сказанное выше, можно сделать следующие выводы.

Во-первых, начальный этап эволюции планирования предпринимательской деятельности связан с относительно стабильным развитием экономики.

Во-вторых, суть планирования предпринимательской деятельности сводилась к производственному (операционному) планированию и служило прежде всего инструментом распределения внутренних ресурсов организации, а также рациональной организации, координации и контроля деятельности ее подразделений.

В-третьих, предприятие рассматривалось как закрытая система, объектами планирования были структурные подразделения. Информация же о внешних условиях функционирования фирмы - товарных и сырьевых рынках, конкурентах, социально- политических проблемах формально в планах не учитывалась.

В-четвертых, планы формировались на краткосрочный период и имели направленность на текущую доходность.

Данные обстоятельства потребовали разработки новых подходов к планированию, обеспечивающих быструю адаптацию предприятий к изменяющимся условиям функционирования.

Этап И. Экстраполяционное планирование (от достигнутого уровня ). Данный этап, который получил название «долгосрочное планирование», приходится на 1950-1960-е гг. и совпадает по времени с активным применением экономико-математических методов в планировании и управлении. Долгосрочное планирование основывалось преимущественно на методах экстраполяции, т.е. планирование будущих событий базировалось на оценке сложившихся в прошлом структурных характеристик и тенденций развития фирмы.

Период до середины XX в. характеризовался большими темпами развития товарных рыков и относительно высокой предсказуемостью направлений экономического развития. В итоге спрос на основные потребительские товары стал близок к насыщению и от продукции производственных предприятий стало требоваться больше, чем удовлетворение основных потребностей. Таким образом, акцент в планировании деятельности производственных предприятий стал смещаться с производства на рынок, т.е. на планирование сбыта продукции.

Переход к рыночной ориентации потребовал от предприятий иного отношения к задачам управления и планирования: их нужно было рассматривать не изнутри фирмы, а извне, в открытой перспективе.

Основой планирования в это время являлся комплекс маркетинга, разработанный Ф. Котлером. Суть данного подхода заключалась в воздействии организации на факторы своей внутренней среды (продукт, цену, каналы распределения) для достижения необходимой ответной реакции потребителя и поставленной перед организацией цели.

В отраслях с менее сложными технологиями переход к новой концепции планирования предпринимательской деятельности выразился в постепенном усовершенствовании продукции, лучшей упаковке, внешней отделке и т.д. Но за некоторыми исключениями, впрочем, довольно значительными, изменения продукции происходили не столько революционно, сколько эволюционно. Основное внимание уделялось текущим характеристикам продукции и рынков, а не заботе о потенциале для поддержания уровня прибылей в будущем. Эти факторы, а также сравнительно узкая, одноотраслевая специализация ведущих компаний и относительно низкая степень конкуренции между ними создали благоприятные условия для развития долгосрочного планирования.

В этих условиях исходным пунктом долгосрочного планирования становится составление прогноза спроса на несколько лет вперед, на основании которого формируются планы по производству, маркетингу, материально-техническому снабжению, обеспечению кадровыми ресурсами. Затем все функциональные планы объединяются в единый финансовый план организации, который содержит те же показатели, что и традиционный годовой финансовый план (смета), только на более длительный период времени.

В процессе планирования преимущественно выявлялись факторы, ограничивающие и способные ограничить различные возможности для роста и развития предприятия. Обычно в качестве таких ограничителей рассматривались лишь финансовые проблемы и вместе с тем решался вопрос, достаточно ли для выполнения поставленных целей внутренних финансовых ресурсов или необходимо прибегать к внешним источникам финансирования.

Прогнозы сбыта, составлявшиеся в рамках разработки долгосрочных планов, обычно представляли собой экстраполяцию показателей продаж за предыдущие годы (чаще всего 3-5 лет). В условиях устойчиво растущей экономики эти прогнозы выглядели, как правило, весьма оптимистично. По мере нарастания кризисных явлений в мировой экономике и ужесточения международной конкуренции прогнозы на основе экстраполятив- ных данных стали все больше расходиться с реальными цифрами.

В то же время формирование долгосрочных прогнозов развития внешней экономической среды фирмы (основа долгосрочного планирования) обусловило создание и внедрение на предприятиях методов целеполагания.

В середине 1950-х гг. была разработана модель программноцелевого планирования, которая предусматривала построение иерархии целей предприятия и разработку программ, содержащих информацию о действиях, сроках, участниках и ресурсах, необходимых для достижения поставленных целей. Данная модель основана на исследованиях, которые показывают, что производительность труда некоторых работников повышается, если перед ними поставлены конкретные цели и предоставлена своевременная информация о реальных результатах работы. В отличие от модели традиционного бюджетного планирования в данном случае каждый работник предприятия знает как монетарные, так и немонетарные цели своей деятельности, а ресурсы предприятия распределяются не между функциями, а между целевыми программами. Это, с одной стороны, способствует достижению поставленных целей, а с другой - повышает эффективность использования ресурсов.

Вместе с тем модель программно-целевого планирования оставляет открытыми целый ряд вопросов:

• какие конкретно цели необходимо ставить перед руководителями;
• какие целевые показатели целесообразно использовать для планирования, контроля, анализа и мотивации и каковы методики их расчета;
• как избежать сопротивления со стороны работников внедрению управления по целям, так как это, с одной стороны, увеличивает канцелярскую работу, а с другой - усиливает контроль;
• как интегрировать программно-целевое планирование с другими подсистемами управления предприятием.

Таким образом, признаками второго этапа эволюции планирования являются: а) долгосрочное планирование, для которого появился математический аппарат;

• б) планирование от достигнутого уровня к росту;
• в) основа планирования - экстраполяционные прогнозы с учетом воздействия факторов в прошлом;
• г) ориентация плана на факторы внешней и внутренней среды организации, т.е. предприятие становится открытой системой;
• д) направленность плана как на текущую, так и на предстоящую доходность.

Для данного периода суть планирования - это аналитическая работа над определением целей, которые предприятие должно достичь за определенный промежуток времени, и способов их достижения.

Этап III. Стратегическое планирование. Этот этап в развитии планирования начался в конце 1960-х гг. в условиях мировой экономической нестабильности, отражающихся на роли предприятий в обществе, внедрении новых технологий, усилении конкуренции, постоянном насыщении массового потребительского спроса. Данный этап в экономической литературе получил название «стратегическое планирование».

В это время концепция массового производства и массового насыщения товарами завершилась. Удовлетворение основных потребностей потребителя в корне изменило структуру спроса. Покупатель стал более требовательным к качеству товара и условиям продаж. И как следствие появляются новые отрасли, в частности обслуживание.

В этих экономических условиях планирование предпринимательской деятельности переключает акцент с производственных проблем на задачи маркетинга, т.е. всего комплекса вопросов, связанных с изучением рынков, потребительского спроса, организацией сбыта, послепродажного обслуживания клиентов и т.п. Главной целью планирования большинства крупных и средних компаний становится выработка такой производственно-сбытовой, технологической и организационной стратегии, которая позволила бы им добиться устойчивого положения в соответствующих сферах бизнеса. Для того чтобы сориентироваться в условиях нестабильной внешней среды, компаниям необходимо было поменять сам принцип в составлении планов - идти от будущего к настоящему, а не от прошлого к будущему. Именно поэтому выработка и реализация корпоративных стратегий стала так важна для компаний. Разработка стратегии позволяет определить главное направление развития предприятия, уменьшить неопределенность поведения сотрудников и сконцентрировать их внимание на поиске путей достижения высоких результатов.

К новым методам, используемым в рамках стратегического планирования, относились построение сценариев, применение моделей для анализа портфеля капиталовложений, разработка планов на ситуационной основе, использование суждений опытных экспертов, построение матриц оценки различных вариантов хозяйственного поведения и др.

К особенностям моделей стратегического планирования относят:

• возможность разработки и утверждения корпоративной, деловых и функциональных стратегий;
• акцентирование внимания на поиске рыночной позиции организации, разработке продуктовых программ, совершенствовании организационной структуры, выборе места размещения предприятия и направлений инвестиций;
• рассмотрение различных сценариев развития событий при разработке и принятии плановых решений, проведение оценки внешней среды, сильных и слабых сторон компании, внутренних и внешних возможностей и угроз.

Модели стратегического планирования предлагают формализованные и структурированные процедуры разработки стратегии предприятия, что значительно упрощает процесс планирования в условиях нестабильной внешней среды. В качестве типичных недостатков практики стратегического планирования можно назвать оторванность стратегии от тактики, низкую осведомленность исполнителей о стратегических целях, несвоевременность корректировки стратегии при изменении условий внешней среды.

Таким образом, основные признаки третьего этапа в эволюции планирования состоят в том, что:

• а) будущее характеризуется не как обязательно положительное развитие организации, в нем могут быть заложены и отрицательные негативные влияния внешней среды;
• б) концепция предприятия как «открытой системы» уже доминирует над внутренней направленностью планов;
• в) осуществляется долгосрочное планирование;
• г) выполняется основной принцип планирования - идти от цели к настоящему;
• д) появляется стратегическое мышление, т.е. сосредоточенность на уменьшении угроз внешней среды и использовании его возможностей;
• ж) планирование направлено на завоевание конкурентных преимуществ и получение прибылей в будущем.

Этап IV. Стратегическое управление. Мировая экономика в 1970-1980-е гг. характеризовалась ростом конкуренции и возрастанием нестабильности внешней среды. Нефтяные кризисы 1973 г. («нефтяной эмбарго») и 1979 г., изменение внутриполитической обстановки в ближневосточном регионе, возрастание конкуренции, в том числе со стороны японских фирм, - все это потребовало от компаний пересмотра подходов к управлению и планированию. Основным инструментом управления организацией в данный период становится стратегическое управление.

С появлением стратегического планирования заметным становится такой организационный феномен, как сопротивление стратегическим изменениям, поскольку они достаточно существенно влияют как на производство, так и на человеческие судьбы. Но для их комплексного решения нужны различные административные структуры, поскольку проблемы разные и могут конфликтовать между собой. Особенно остро встала проблема реализации стратегических планов. Этим собственно и вызвано появление новой фазы - фазы стратегического управления, которая рассматривает планирование и реализацию стратегических планов (стратегическое управление) как одно целое.

Наряду со стратегическим подходом к управлению предприятием в 1970-е гг. в Германии широкое распространение получила теоретическая концепция контроллинга. В рамках данной концепции, разработанной Д. Ханом, система управления предприятием базируется на двух ключевых функциях управления: планировании и контроле. Планирование рассматривается как процесс составления планов, определяющих будущие события. При этом в рамках данной системы взаимосвязи и взаимозависимости планов появляется возможность быстро и качественно корректировать производственную программу организации в зависимости от изменений среды.

Внутрифирменное планирование трансформировалось в комплексное программно-целевое планирование, включающее в себя планирование сбыта и продаж, планирование финансов и производства. Контроллинг обеспечил адаптацию традиционной системы внутрифирменного планирования, учета и контроля на предприятии к информационным потребностям должностных лиц, принимающих решения . Суть его заключается в том, что фирмы не просто приспосабливаются к динамичным изменениям в окружении, но и воздействуют на внешнюю среду, формируя спрос, моду, вкусы и предпочтение потребителей. Кроме того, процесс принятия решений и управления передается непосредственно в производственные подразделения предприятия, которые руководствуются разработанной и согласованной стратегией.

Этап V. Интегрированное (совместное ) планирование. Данный этап начался в конце XX в. в условиях международной экономической интеграции. В процессе территориального роста бизнеса встает вопрос о минимизации (оптимизации) затрат. Экспертами было определено, что одну из наиболее значимых статей затрат на ведение бизнеса составляют затраты на логистику. Это дало толчок в развитии другой концепции бизнеса - логистике. Развитие концепции логистики и принятие в деловую практику термина «цепь поставок» привели к смещению понятия конкуренции между предприятиями к конкуренции цепей поставок, что обусловливает необходимость совместного (интегрированного) планирования процесса перемещения материального, сервисного, информационного и финансового потоков от источника их возникновения до конечного потребителя.

Среди основных признаков данного этапа эволюции системы планирования можно выделить:

• 1) направленность планирования на завоевание конкурентных преимуществ по сравнению с другими цепями поставок путем синергии от сотрудничества;
• 2) смещение конкурентных приоритетов с цены товара на его ценность (value). Данное понятие с точки зрения потребителя означает возможность приобретения товара, обладающего наиболее важными характеристиками, т.е. произведенного в точном соответствии с техническими условиями, в установленный срок и с определенной надежностью, по самой низкой возможной цене. Таким образом, для повышения ценности производимой и продвигаемой на рынок продукции суть планирования заключается в выработке единой стратегии и формировании общего набора приоритетов для всех участников процесса движения материального потока от источника его возникновения до места потребления.

Существуют особые правила планирования деятельности предприятия, которые касаются порядка организации плановых работ, особых приемов (методов) и схем планирования. Различают четыре основных этапа плановой работы на предприятии:

• 1) анализ ситуации на рынке (в регионе, отрасли, сфере деятельности);
• 2) анализ текущей и перспективной позиции предприятия (подразделения);
• 3) собственно планирование;
• 4) контроль за выполнением плана.

Анализ ситуации на рынке. Как отмечал в своих работах Н.Д, Кондратьев, важнейший элемент плановой работы - анализ ситуации на рынке. Он проводится на основе экспертных оценок, подтвержденных кратким статистическим анализом, цель которого - выявить основные рыночные тенденции за время, предшествующее планируемому. Исследуемый период должен превышать планируемое время или, как минимум, соответствовать ему.

Ситуационный анализ включает в себя следующие разделы:

• региональный экономический анализ (динамика региона, рынка);
• анализ основных отраслей и групп населения в регионе, имеющейся и целевой клиентуры;
• анализ конкурентной среды - диагностика основных конкурентов (доля на рынке, области и методы конкуренции);
• анализ направлений технического развития;
• оценка перспектив сотрудничества с федеральными и местными органами исполнительной власти.

В результате аналитической работы составляются прогнозы, касающиеся положения предприятия на рынке, а именно:

экономические прогнозы - носят преимущественно общий характер и служат для описания состояния экономики в целом по компании или по конкретным изделиям (перспективное развитие экономики в целом или рынка отдельных товаров);

прогнозы развития конкуренции - характеризуют возможную стратегию и практику конкурентов, их способность пожертвовать своей долей на рынке и т.д.;

прогнозы развития технологии - ориентируют пользователя относительно перспектив развития технологии;

прогнозы состояния рынка - используются для анализа рынка товаров (структура, степень расширения, изменение вкусов потребителей и пр.);

социальные прогнозы - исследуют отношение людей к тем или иным общественным явлениям.

Анализ позиции предприятия. Анализ предполагает оценку:

положения предприятия на местном рынке;

технической обеспеченности;

развития сети учреждений предприятия;

инфраструктуры предприятия;

кадровых ресурсов.

На основе проведенного анализа ситуации в регионе, изучения места предприятия на рынке, анализа технического и кадрового потенциала формулируются рыночные (внешние) и внутренние задачи (цели) предприятия на предстоящий плановый период.

Постановка целей предприятия неразрывно связана с планированием его деятельности. Без четких, реально достижимых целей предприятие обречено на провал, так как незнание направления движения фирмы, невозможность контроля за промежуточными результатами, отсутствие плана действий не позволяют предприятию развиваться. Если установить цель, которая превышает возможности предприятия, можно понести существенные потери и убытки. Все средства и ресурсы, направленные на достижение такой цели, можно полностью потерять, не достигнув при этом никакого положительного результата.

К рыночным задачам относятся:

усиление или сохранение позиций на местном рынке, достижение к концу планового периода конкретных объемов производства, формирование универсального конкурентного спектра продукции и услуг, создание имиджа лидера и пр.

Ко внутренним целям относятся: достижение контрольных показателей деятельности предприятия (финансовых, структурных, качественных), поддержание определенного уровня ликвидности (оптимальные уровни доходности и риска), реструктуризация активов и пассивов, развитие внутренних ресурсов предприятия (персонал, материально-техническое и программно-информационное обеспечение, совершенствование сети филиалов и пр.).

Собственно планирование. Планирование деятельности предприятия должно осуществляться по принципу оптимального использования ресурсов. В случае перевыполнения или недовыполнения плана решение о привлечении и использовании ресурсов следуетпринимать в соответствии с утвержденными руководством структурными показателями деятельности предприятия.

Порядок планирования, перечень видов планов в целом по предприятию и их структура устанавливаются руководством предприятия в обязательных для выполнения нормативных актах. Порядок планирования деятельности отдельных подразделений предприятия определяется непосредственно плановым отделом предприятия.

Планы, разработанные плановым отделом, становятся обязательными для выполнения всеми подразделениями предприятия после утверждения их руководством (дирекцией) предприятия, за исключением планов, отнесенных к компетенции его плановых служб.

Контроль за выполнением плана. Контроль, являясь продолжением планирования, сопровождает процесс выполнения планов. Контроль предполагает учет фактических показателей (результатов выполнения решений) и сравнение их с плановыми показателями для определения результатов деятельности, проверку исходных предпосылок, а также методической и содержательной согласованности планового процесса.

Контроль включает также анализ возможных отклонений от запланированных показателей. Сравнение и анализ стимулируют принятие новых решений, которые, в свою очередь, инициируют проведение корректирующих мероприятий. Таким образом обеспечивается долгосрочный обучающий эффект.

Главный смысл контроля - создать гарантии для выполнения планов и повысить эффективность управления.

Плановый отдел контролирует выполнение планов по предприятию в целом, и плановое бюро подразделений - по подразделениям предприятия. Контроль осуществляется в предусмотренные планами сроки (конечные и промежуточные).

Контроль неразрывно связан с материальной и административной ответственностью руководителей подразделений за выполнение установленных плановых заданий.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

Понятие бизнес-плана, его основные задачи и этапы составления. Экономическое обоснование хозяйственной деятельности предприятия. Разработка бизнес-плана организации на примере ООО "Компас", составление маркетингового и финансового планов производства.

курсовая работа , добавлен 29.09.2010


Понятие бизнес-планирования, основные цели, функции и принципы. Содержание бизнес-плана и отличие от других плановых документов. Разработка и реализация бизнес-плана на примере салона-парикмахерской "NVA-Престиж". Виды и анализ рисков по проекту.

дипломная работа , добавлен 07.07.2013


Основные разделы финансового плана учреждения: отчет о прибылях и убытках, отчет о движении денежных средств, прогнозный баланс. Выбор нормативов для проведения финансово-экономических расчетов бизнес-плана. Способы финансирования и эффективность проекта.

контрольная работа , добавлен 17.10.2010


Сущность и принципы бизнес-планирования на предприятии. Изучение структуры бизнес-плана и системы оценки инвестиционных проектов. Разработка бизнес-плана инвестиционного проекта на предприятии ООО "Бонот". Оценка рисков и финансовый план инвестирования.

курсовая работа , добавлен 13.06.2014


Понятие, назначение, виды, структура и этапы разработки бизнес-плана инвестиционного проекта. Оценка опыта предпринимательской деятельности. Анализ внешней среды. Разработка бизнес-плана создания предприятия по производству иранской томатной пасты.

контрольная работа , добавлен 20.04.2015


дипломная работа , добавлен 17.11.2012


Бизнес-планирование: понятие, цели, виды, задачи и функции. Основные проблемы бизнес-планирования. Разработка бизнес-плана для создания турфирмы "Тур36". Описание и краткая характеристика туристической фирмы. Разработка ключевых разделов бизнес-плана.

курсовая работа , добавлен 19.03.2015

Планирование в широком понимании представляет собой процесс выбора целей и решений, необходимых для достижения выбранных целей. В более узком понимании планирование – это вид управленческой деятельности, способ оптимизации действий хозяйствующего субъекта.

В условиях рыночных отношений одним из регуляторов действий субъектов предпринимательства являются цены на товары и услуги. Предприниматели, как хозяйствующие собственники, вынуждены подчиняться экономическим законам стоимости, спроса и предложения, рыночного ценообразования, в связи с тем, что эти законы действуют объективно, независимо от воли и сознания людей. С другой стороны, предприниматели не только подчиняются законам рынка, но и стремятся к самостоятельному принятию решения, их поведение в принятии решений является целенаправленным и осознанным. Иначе говоря, предприниматели планируют деятельность предприятия.

В зарубежной науке и практике планирования будущего корпораций выделяют четыре основных вида временной ориентации:

1 Реактивное планирование, нацеленное в прошлое. Любая проблема при этом исследуется с точки зрения ее прошлого развития. Реактивное планирование осуществляется снизу вверх.

2 Инактивное планирование строится на удовлетворении настоящим. Предприниматели в этом случае не проявляют стремления к каким-либо серьезным изменениям в деятельности своего предприятия.

3 Преактивное планирование основано на прогнозах, ориентировано в основном на будущие изменения и на поиск оптимальных решений, осуществляется сверху вниз.

4 Интерактивное планирование, построенное на предположении, что будущее предприятия подвластно контролю и в большей части зависит от сознательных действий людей, принимающих управленческие решения. Оно предполагает взаимодействие прошлого, настоящего и будущего как различных, но не разделимых видов планирования.

Наиболее распространенным типом планирования до последнего времени было инактивное планирование, хотя постепенно оно начинает уступать позиции преактивному планированию.

Процесс планирования на предприятии делят на две основные стадии: стратегическое планирование и тактическое планирование. Стратегическое планирование – это плановая работа, включающая разработку прогнозов, программ и планов, в которых предусматриваются цели и стратегии поведения объектов управления в перспективе, позволяющие этим объектам эффективно функционировать и быстро приспосабливаться к изменяющимся условиям внешней среды. Тактическое планирование – это процесс принятия решений о том, какими должны быть действия предприятия и как следует распределять и использовать ресурсы для достижения стратегических целей. Основное различие между стратегическим и тактическим планированием можно рассматривать как различие между целями и средствами достижения целей. В планировании деятельности предприятия используется понятие оперативного планирования. Оперативное планирование – фактически составная часть тактического планирования, но оно может охватывать короткий период времени (декада, месяц, квартал и др.) и связано с планированием отдельных операций в общем хозяйственном цикле (например, планирование маркетинга, планирование производства, составление бюджета и т.д.).

Процесс планирования обычно проходит несколько стадий (этапов):

1 Разработка общих целей

2 Определение конкретных задач

3 Выбор основных путей и средств их достижения

4 Контроль за их выполнением.

Планирование на предприятии может принести положительный результат, если оно правильно организовано. К обсуждению и составлению планов следует привлекать всех работников предприятия, однако непосредственно в процессе планирования принимают участие высшие руководители предприятия, работники планового отдела (или группа плановиков в составе экономического отдела), руководители и специалисты подразделений.

78 Проблемы анализа предпринимательской деятельности: анализ издержек

В условиях рыночной экономики перед предпринимателем встает задача определения оптимального объема продаж продук­ции. Различные объемы выпуска товаров требуют разных по объему и структуре издержек. Практически необходимым становит­ся выделение из валовых (совокупных) затрат постоянных и пере­менных издержек.

Постоянные издержки не зависят от объема выпуска продукции и мо­гут контролироваться в долговременном периоде. По своей эконо­мической природе постоянные издержки – затраты на создание условий для конкретной деятельности, расходы по содержанию зданий, помещений, арендная плата, оплата труда административ­ного аппарата, отчисления на обязательное страхование имущест­ва, амортизационные отчисления и др.

Переменные издержки меняются вместе с объемом выпуска продукции и обычно определяются этим объемом. Экономическая природа переменных издержек – это за­траты на практическое осуществление деятельности, ради которой создана фирма. К ним относятся затраты на сырье, материалы, то­пливо, газ и электроэнергию, расходы на оплату труда. На каждом предприятии разграничение затрат на постоянные и переменные осуществляют на основании анализа конкретных статей, опреде­ляющих предпринимательские издержки и формирующих цену предприятия.

Классификация издержек на постоянные и переменные имеет реальный экономический смысл и широко используется в зарубежной практике при решении таких проблем, как оценка конкуренто­способности, выявление возможности роста финансовой устойчиво­сти, определение точки безубыточности и др. Расчет точки безубыточности является прерогативой ценовиков фирмы и используется при принятии решения по вопросам цен. Точка безубыточности показывает такой объем производства, при котором доход предприятия (выручка) будет равен издержкам, а прибыль равна нулю.

Точка безубыточности определяется как отношение постоянных издержек производства к разнице между ценой и переменными издержками на единицу продукции. Из этого соотношения можно определить максимальную сумму издержек производства, можно рассчитать и минимальную цену реализации продукции.

Практическая ценность выделения постоянных и переменных затрат состоит в следующем:

Помогает решить задачу регулирования массы и прироста прибыли на основе относительного сокращения тех или иных расходов при росте выручки;

Помогает судить об окупаемости затрат и дает возможность определить запас финансовой прочности (разница между фактическим объемом продаж и точкой безубыточности);

Открывает возможность использования метода предельных издержек в ценообразовании.

Определение оптимальной ценовой стратегии предприятия возможно только при дальнейшем анализе изменения издержек в зависимости от различных объемов производства товаров.

Валовые издержки пред­ставляют собой все предпринимательские расходы, связанные с ва­ловым выпуском продукции, это сумма постоянных и переменных издержек предприятия.

Предельные (маржинальные, или приростные) издержки представляют собой прирост издержек при уве­личении производства на одну единицу продукции.

Средние издержки представляют собой частное от деления вало­вых издержек на объем реализуемого товара. Сравнивая средние издержки с ценой производства товара, можно определить прибыльно ли производство.

Анализ изменения предельных издержек очень важен для оптимизации поведения фирмы. Если средние издержки показывают прибыльность предприятия вообще, то предельные – максимизацию прибыли. Например, если прирост продаж на одну единицу увеличит доход в большей степени, чем вырастут расходы, то уровень производства, при котором прибыль будет максимальной, еще не достигнут и фирме следует расширять производство данного товара. Если большим оказывается темп роста затрат, то уровень производства уже выше оптимального и расширение производства нежелательно, так как может привести к снижению валовой прибыли.

планирование малое предпринимательство инфраструктура

В современных экономических условиях выживание предприятий, не говоря уже об их развитии, в значительной степени зависит от уровня стратегического планирования. Только при ясном представлении о целях деятельности предприятия, их своевременной корректировке в соответствии с изменениями внешней среды четкое распределение материальных и людских ресурсов может обеспечить успех предпринимательской деятельности.

В истории планирования были свои взлеты и падения, как на корпоративном уровне, так и на уровне общественного управления. В 50-х и 60-х годах в промышленности и строительстве было очень модно долгосрочное планирование, а в правительственных кругах - системное планирование, закрепленное во многих положениях. Сегодня их место начинают занимать другие концепции: стратегическое планирование, корпоративное планирование и т.д. Однако при всех терминологических и концептуальных изменениях на первое место в деятельности предприятий выходит забота об уменьшении неопределенности экономических результатов. Любое предприятие, независимо от своих масштабов и сферы деятельности, должно в новых условиях заниматься планированием.

Что мы подразумеваем под планированием? «План - это проект желаемого будущего и путей его эффективного достижения». Он направляет на достижение конечной цели и указывает, как должно развертываться выполнение запланированного во времени и пространстве. В более широком толковании: планирование - это определение целей предприятия на определенную перспективу, анализ способов их реализации и ресурсного обеспечения. Позже было сформулировано понятие перспективного планирования, называемого также стратегическим, или корпоративным.

Как отличить перспективное планирование от других видов планирования? Сайзер говорит, что «перспективное планирование можно определить как систематичный и формализованный процесс, цель которого - управлять будущими операциями, чтобы достичь желаемой цели, в период свыше одного года».

С другой стороны, краткосрочное (текущее) планирование, как и составление сметы, должно отражать текущие условия и человеческие и финансовые ресурсы, которыми предприятие располагает в данный период. Эти планы в значительной степени определяются качеством перспективного планирования предприятия.

В новых условиях существенно меняется роль планирования: выполнение плана - не самоцель, а средство эффективной работы предприятия. План должен корректироваться с учетом ситуации на рынке. Работа цехов и участков оценивается не по проценту выполнения или тем более перевыполнения планов, а по реализации графиков поставок, качеству продукции (числу дефектов на 100 изделий), использования производственной мощности, уровню и динамике затрат и прибыли (по внутрифирменным расчетным ценам на детали, полуфабрикаты, услуги и т.д.).

Если исходить из посылки, что планирование является управленческой функцией, то и планирование затрат предприятия в области производства необходимо рассматривать как составную часть разработки производственного и финансового планов, направленных на расчет прибыли от реализации произведенной продукции (работ, услуг) и общей прибыли предприятия.

В процессе разработки долгосрочных планов для выбора правильного решения необходимо обладать информацией:

• · о предполагаемых затратах на производство продукции (работ, услуг);
• · об уровне затрат в целом в отдельные периоды;
• · о потребности в инвестициях.

На основании этой информации принимается решение:

• · какие товары продавать на том или ином рынке;
• · по каким ценам;
• · как осуществлять финансирование;
• · где лучше размещать производство.

Предварительный расчет затрат, планирование доходов и контроль за затратами начинаются на стадии конструирования и разработки технологии. Уровень затрат закладывается именно на этих стадиях. На этапе предварительной оценки затрат необходимо исходить из четко определенных объемов производства; учитывать технологию, возможные заменители материалов; осуществлять разбивку затрат и качественных показателей на составляющие части для сравнения их преимуществ и недостатков с аналогичными показателями у конкурентов. Эта оценка должна предусматривать необходимость дальнейшей модернизации изделия.

При разработке перспективных (долгосрочных) планов оценка предполагаемых затрат призвана учитывать затраты на новое оборудование и другие элементы основного капитала.

После расчета нормативных и фактических затрат следует оценить разницу между ними и определить, чем она вызвана: величиной прямых затрат, накладных расходов, выбором решения - производить или покупать, затратами на обеспечение качества, изменениями норм стандартов, количеством выпускаемой продукции, влиянием спроса и цены или другими факторами.

Исходя из специфики функционирования, составляют стратегические, тактические и оперативные планы. При этом двух-, трехлетний план развития предприятия должен включать следующие разделы:

• · концепция развития (основные направления развития, цели предприятия, ресурсы и их использование);
• · план производственной деятельности;
• · финансовый план;
• · план инвестиций.

В годовой план текущей деятельности малого предприятия включаются два раздела (рис 4.1): план производственной деятельности и финансовый план.

План производственной деятельности предприятия (табл. 4.1.) включает план сбыта (реализации) продукции, производственную программу, план материально-технического обеспечения, план по персоналу, плановый расчет себестоимости продукции и план доходов.

Основными показателями плана могут быть:

• · номенклатура выпускаемой продукции (работ, услуг);
• · объем реализации (выручка);
• · себестоимость продукции;
• · прибыль от производства и реализации продукции.

Структуру плана производственной деятельности иллюстрирует табл.4.1.

На изменение спроса предприятие может реагировать: сокращением планового периода; корректировкой планов.

Предприятию необходимо более оперативно учитывать возможности сбыта, наличие заказов и, исходя из этого, планировать объемы продаж, производства продукции, прибыль, затраты производства и др. показатели. В отдельных случаях желательно участие заказчиков в разработке планов.

Финансовый план обеспечивает прозрачность финансово-экономического состояния предприятия для собственников, инвесторов, кредиторов и является основным элементом управления финансами предприятия.

Разработка финансового плана позволяет совместить интересы развития предприятия, наличие достаточного уровня финансовых ресурсов для осуществления функционирования, обеспечения платежеспособности.

Практика разработки оперативных планов предусматривает две схемы организации работ по методу break-down ("сверху вниз") и по методуbuild-up ("снизу вверх"). По методу "сверху вниз" работа по составлению планов начинается сверху, начиная с общих целей и задач финансового плана. Затем эти задачи в более детализированной форме включаются в планы подразделений, которые разрабатывают конкретные планы действий и наличия ресурсов, необходимых для реализации финансовых задач.

При организации работ по методу "снизу вверх" расчеты начинают осуществлять с отдельных предпринимательских единиц, а затем сводятся в единый финансовый план предприятия.

В конечном счете все виды планов по запланированным доходам и затратам обобщаются в финансовом плане организации. Он дает полную картину того, откуда и когда получены деньги, на что они будут потрачены, как соотносится потребность в деньгах с денежной наличностью, каким будет финансовое положение предприятия к концу планового периода. В настоящий момент финансовый план рекомендуется составлять на год с разбивкой по кварталам (по принятым стандартам формирования бухгалтерской отчетности в России), так как при этом он может служить основой текущего финансового контроля.

Финансовый план включает следующие разделы:

• · план доходов и расходов;
• · план денежных поступлений и выплат;
• · балансовый план;
• · план по источникам и использованию денежных средств.

Основной формой планирования затрат предприятия являются сметы, которые разрабатываются как в целом по организации, так и по центрам ответственности или по местам возникновения затрат. Могут составляться сметы и по назначению затрат (например, производственные затраты и накладные расходы), а также по видам продукции, работ, услуг.

Исходной информацией для составления сметы затрат является программа продаж, т.е. объем и ассортимент реализации, на основании которых определяются план производственной деятельности предприятия. В оперативных (текущих) сметах конкретизируются стратегические и тактические планы с учетом изменения условий (как внешних, так и внутренних) производства. Эти сметы утверждаются руководителем предприятия и предусматривают согласование и координацию действий различных производственных структур.

В течение сметного года менеджер должен периодически оценивать фактические результаты и пересматривать планы предприятия на будущее. При изменений реальных условий по сравнению с ожидавшимися смета должна быть уточнена. Пересмотренная смета будет представлять собой пересмотренные производственные программы на оставшуюся часть сметного года. Важно отметить, что составление сметы на текущий год не заканчивается с началом сметного периода; это - непрерывный и динамичный процесс.

Смета помогает менеджеру управлять затратами на предприятии и контролировать их в том центре возникновения затрат, за который они отвечают. Сравнивая фактические результаты со сметными показателями, менеджер может установить, какие расходы не соответствуют плановым и применить систему управления по отклонениям, концентрируя внимание на показателях, значительно отклоняющихся от запланированных. Изучая причины отклонений, менеджер должен уметь распознавать даже такие недостатки, как закупка материалов низкого качества. Определив причины неэффективности, следует принять соответствующие контрольные меры для исправления ситуации.

Работа менеджера может оцениваться его успехами в исполнении смет. Некоторые предприятия устанавливают своим сотрудникам вознаграждения в зависимости от их способностей достигать целей, намеченных в смете, или ставят их продвижение по службе в некоторую зависимость от степени исполнения смет. Смета затрат, таким образом, представляет собой полезное средство информирования руководителей о том, насколько хорошо менеджеры исполняют свои обязанности по реализации поставленных задач.